Mentorski sistem – strateški načrt ali nujno zlo?

Dandanes se podjetja spopadajo z najrazličnejšimi izzivi. Mnogi se sprašujejo, kako pridobiti in svoje vrste privabiti konkurenčen, dobro izobražen kader, ter kako jih po uvodnih mesecih dela zadržati v podjetju. Včasih je veljalo, da talenti iščejo službe, danes je obratno – podjetja namenjajo vse več časa in energije, kako poiskati in nato tudi obdržati strokovno usposobljen kader. Teoretičnih načrtov, priporočil in smernic za reševanje omenjenega izziva ni malo. Kateri izmed njih so dejansko učinkoviti in podjetjem ustrezni ne samo na papirju, ampak jim v praksi in realnem življenju predstavljajo načrt, ki jim prinaša uspehe? Po mnenju mnogih strokovnjakov, je to mentorski sistem, ki v primerih dobrih praks predstavlja dodelan strateški načrt z veliko implementacijsko vrednostjo.

Nekatera podjetja to rešujejo tako, da študente že tekom študija povabijo v svoje »razvojne akademije«, kjer se spoznajo z delovnim procesom podjetja. Tako študent spoznava bodočega potencialnega delodajalca, podjetje pa bodočega novega zaposlenega. V kolikor je interes obojestranski, študent v podjetju izvaja prakso, ima svojega mentorja, ki ga uči, spremlja in razvija v samostojnega in kompetentnega zaposlenega. Kadar ima podjetje možnost nabora večjega števila študentov, ki jih razvija, si tako ustvarja bazo talentov – potencialnih strokovnjakov, ki bodo lahko nova, sveža gonilna sila podjetja, ki bo razvijala nove ideje, nove produkte ali stare, že obstoječe produkte osvežili z novim vetrom.

Ni skrivnost, da se je sama narava kariere v 21. stoletju občutno spremenila – vedno več je cikličnih karier, v sklopu katerih posamezniki večkrat zamenjajo delovno mesto, poklic in tako začnejo opravljati povsem nove delovne naloge. Koliko ljudi danes sploh še gradi stabilne kariere, pri katerih posameznik iste delovne naloge opravlja od začetka do konca svoje delovne dobe, pri tem pa ne menja delovnega mesta, morda celo področja delovanja, v katerem opravlja svoje delo? Dandanes je fluktuacija delavcev na trgu precej velika, saj je tudi trg dela za večino ljudi precej večji, kot je bil pred 20 ali 30. leti. Prav tako je lažje dostopna tudi izobrazba in s tem boljše možnosti konkuriranja na trgu dela. Nemalokrat se zgodi, da zaposleni pride v podjetje, se prične uvajati, spoznavati kulturo podjetja, sam proces dela in njegove delovne naloge. Po obdobju nekaj mesecev postane samostojen in v organizacijo začne prinašati svojo dodano vrednost, svoj potencial, saj mu je podjetje tekom uvajanja namenilo veliko časa, energije in znanja. A kaj se zgodi, če posameznik v organizaciji ostane le leto dni, nato pa odide.

Kaj storiti v primeru odhoda talenta iz podjetja?

Po toči zvoniti je prepozno, saj lahko po odhodu talenta iz podjetja zanj naredimo bolj malo. Pomembno pa je, da se svojih morebitnih napak pri procesu uvajanja novega zaposlenega v podjetje zavedamo in da jo v prihodnosti poskusimo odpraviti. Podjetja vse pogosteje opravljajo tudi izstopne intervjuje z zaposlenimi in njihovimi vodji, saj jim to predstavlja dodatno dragoceno informacijo o razlogih odhoda. To pa lahko storimo z dobro dodelanim mentorskim procesom. Na tem mestu je smiselno postaviti vprašanje, kaj vse vsebuje dober mentorski proces, zakaj je potreben in koliko časa ga izvajati? Še več, si inženir gradbeništva pod pojmom mentorski sistem predstavlja enako kot vodja informacijske službe ali kadrovnik? Dejstvo je, da si sistem mentorstva različni kadri tolmačijo na različne načine, zato je pomembno, da ob vpeljavi mentorskega sistema v podjetje, dodobra definiramo načrt tega.

Mentorski proces lahko opredelimo kot proces, v katerem izkušenjsko bogat posameznik pomaga mlajšemu pri njegovem razvoju in napredku ter kot proces usmerjanja in vodenja mladega neizkušenega človeka z nasveti in pojasnili. Povzamemo lahko, da je bistvo mentorstva učenje praktične narave – gre za učenje o aktualnih stvareh posamezne organizacije, ki novega zaposlenega pomaga uvesti v organizacijsko kulturo podjetja.

Nekatera podjetja imajo ob koncu mentorskega procesa tudi izpit (praktični in /ali teoretični del), ki daje mentorirancu tudi uradno »dovoljenje« – priznavanje kompetenc in usposobljenosti za samostojno delo znotraj podjetja ali stroke (npr. strokovni izpit v zdravstvu, mojstrski izpit pri obrtnikih ali celo interni izpiti).

Načrtovanje mentorskega sistema

Skozi proces mentorstva, ki večinoma poteka v dvoje, se izpopolnjujeta tako mentor kot tudi učenec. Mentor se bogati s pridobivanjem novih izkušenj, pri njem se razvijajo/izboljšajo vodstvene in komunikacijske sposobnost, krepijo se povezave mentorja z izobraževalno sfero, preko poučevanja se uči tudi sam. Prav tako je izpostavljen novim idejam, s svojim delom pridobiva ugled v kolektivu, navsezadnje pa se ob uspehih mentoriranca poveča tudi njegovo notranje zadovoljstvo. Na drugi strani mentoriranec v krajšem času in učinkoviteje spozna kulturo in politiko podjetja, razvije strokovne kompetence in sposobnosti, pridobi povratne informacije o svoji uspešnosti, prevzame odgovornost in je za dobro opravljanje dela v organizaciji bolj motiviran. Kot dodano vrednost načrtovanja mentorskega sistema v organizacijah je tudi v zmanjšanju medgeneracijski razlik oziroma pri ohranjanju medgeneracijskega stika. Kljub temu da smo v praksi največkrat priča temu, da je mentor starejša oseba, mentoriranec pa mlajša, to ni pravilo in tudi v praksah prihaja do obrnjenih situacijah, kjer je mentor mlajša oseba, mentoriranec pa starejša. Zato je na tem mestu pomembno le to, da se zavedamo, da lahko iz dvosmernega procesa mentorstva veliko pridobi tako mentoriranec kot tudi mentor. Mlajša oseba, pa naj bo to mentoriranec ali mentor, lahko pripadnika druge, starejše generacije nauči veliko, prav tako pa lahko pripadnik starejše generacije na mladega prenese veliko znanja, vrednot in kompetenc Iz opisanega bi lahko sklepali na idealno situacijo, ampak ali je res v praksi vse tako črno na belem? Gre za vzajemen odnos, kjer lahko oba pridobita veliko, v kolikor ni prisotnega strahu zaradi potencialne konkurence in se mentor dobro počuti v svoji vlogi in poziciji v podjetju, mentoriranec pa je pripravljen sodelovati in biti proaktiven v svoji radovednosti in želji po razvoju in napredku.

Nemalokrat se zgodi, da predvsem mentorji v mentorskem sistemu ne vidijo prav posebnega smisla in se posledično z vlogo mentorja zelo težko poistovetijo. Potrebno se je vprašati, zakaj je temu tako. Se morda mentorji ne počutijo kompetentne na področju vodenja, komunikacije in predajanja znanja? Jim morda dodatno delo predstavlja prevelikega porabnika njihovega delovnega časa? Morda enostavno v vlogi mentorja vidijo samo nepotrebno delo, ki so jim ga naložili drugi? Razlogov je mnogo, pomembno pa je, da mentorjem mentorski sistem predstavimo na prav način in da jim damo na voljo dovolj časa, da se za mentorsko vlogo pripravijo, saj je za uspešno opravljanje le-te nujno potrebna skrbno načrtovana priprava. Če je nekdo dober strokovnjak na svojem področju, še ne pomeni, da ima tudi dobro razvite veščine podajanja znanja za različen krog mentorirancev. Na začetku je potrebno dobro poznavanje dela, ki ga mentor želi posredovati učencu, dobro poznavanje delovnega okolja, institucije v kateri izvaja proces, vsekakor pa ne smemo pozabiti tudi na dobro poznavanje strukture organizacije in sodelavcev. Mentorirancu se mora razložiti posamezne koraki in faze, ki vodijo h končnemu cilju ter se z njim spoznati do te mere, da lahko mentor objektivno oceni njegovo znanje, dosedanjo usposobljenost in njegove prednosti, preko katerih lahko prinese dodano vrednost podjetju. Da bo mentor učinkovit, mora že pred začetkom mentorskega procesa narediti dober načrt oziroma program, ter vnaprej pripraviti cilje, katere morata doseči skupaj tako mentor in učenec. Pomislite vendar na to, kako bi si vi odzvali, če bi od svojega nadrejenega samo prejeli navodilo, da v ponedeljek začnete uvajati oziroma mentorirati novega zaposlenega? Najverjetneje, bi v trenutku, ko bi dano informacijo obdelali, imeli še tisoč dodatnih vprašanj in dilem, ki bi jih radi razrešili pred začetkom prevzema vloge mentorja. Nemalokrat pa se zgodi tudi, da dodatnih informacij mentor ne prejme in da je skupaj s svojo novo vlogo vržen v vodo, iz katere je prisiljen splavati na površje.

Tako kot se vlagajo čas, znanje in energija v mentoriranca in njegov razvoj, je potrebno poskrbeti tudi za mentorja. Nekateri ljudje radi opravljajo to delo, ne glede na to, ali je to tudi finančno ovrednoteno ali ne, ali to sodi v obvezni del opisanih delovnih nalog ali ne.  Spet drugi neradi predajajo svoje znanje in izkušnje mlajšim, saj jih doživljajo kot potencialne konkurente. Pomembno je, da je sta politika in kultura podjetja jasna, kdaj, zakaj, kdo in koliko časa je mentor, zakaj jim je to potrebno in da dobijo tudi mentorji podporo, v kolikor jo potrebujejo in da mentorji predvsem tiste osebe, ki to želijo in so predane svojemu delu ter tudi zmorejo prilagajati predajanje svojega znanja vsakemu posamezniku posebej. Vsi ne vemo vsega in tudi v času uvajanja na neko novo delovno mesto ne moremo prejeti vsega potrebnega znanja, izkušenj in informacij. Vedno se lahko zgodi situacija, ki nam bo nova, je morda nismo predvideli ali je trenutno ne znamo rešiti. Zato je dober mentorski odnos pomemben tudi po končanem procesu uvajanja, da se lahko obrnemo po pomoč na nekoga izkušenejšega od nas.

Slabo načrtovan in izpeljan mentorski proces pa ne vpliva samo na kakovost dela mentorjev, ampak tudi na samo uspešnost posamezne organizacije, saj se lahko zgodi, da na odhod talentov iz organizacije v (občutno) prekratkem roku, vpliva tudi slaba implementacija vpeljave novega zaposlenega. Pomislite vendar, kako bi se počutili, če bi prispeli v podjetje, kjer bi začeli opravljati delovne naloge, nihče pa vas v sam proces dela in kulturo podjetja, ne bi vpeljal? Najverjetneje bi to negativno vplivalo na vaše zadovoljstvo, blagostanje in notranje motivacijo, s čimer bi se postopoma v vas sprožila želja po zapustitvi dotične organizacije. Po daljšem notranjem boju bi organizacijo zapustili, ponovno bi se vključili na trg dela in z veliko vnemo iskali novega delodajalca, ki bi vam omogočil to, kar vam prejšnja delovna organizacija ni znala.

Iz omenjenega lahko spišemo sklep, in sicer, mentorski sistem, če je seveda pravilno zastavljen, podjetju predstavlja uporabno strateško orodje, s katerim organizacija pridobiva sveže ideje, nove perspektive, prijetnejšo organizacijsko kulturo, večji ugled in zadovoljstvo vseh zaposlenih. Zato je na tem mestu morda bolj primerno vprašanje, kako optimalno načrtovati in prilagoditi mentorski sistem posamezni organizaciji, mentorjem in mentorirancem, da le-tem ne bo predstavljala nujnega zla, ampak sredstvo za dosego zastavljenih ciljev in orodje za ohranitev talentov v organizaciji.

Članek je bil objavljen v reviji HRM jun/jul 2019.

Avtorici:

Tanja Novak in Eva Esih

Viri:

Koritnik, M. (2006). Pomen in vloga mentorstva ter mentorja. Diplomsko delo, Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Filozofska fakulteta

Kapitler, M., Damjan, J. Lamut Krusič, I. Harb, D., Artič, N. in Stare, V. (2012). Usposabljanje mentorjev za izvajanje praktičnega usposabljanja z delom po izobraževalnih programih za pridobitev izobrazbe. Ljubljana: GZS, Center za poslovno usposabljanje.

Wltavsky, Z., Hočevar, F., Kitek, A. in Vidmar, J. (2007). Priročnik za mentorje pri usposabljanju za delo. Ljubljana: Inštitut Republike Slovenije za rehabilitacijo.