Ravnovesje med delom in zasebnim življenjem – ne živi, da delaš; delaj, da boš lahko živel

Pri vzpostavljanju ravnovesja med delom in zasebnim življenjem je pomembno, da si odgovorimo na nekatera vprašanja:

  • Kako definiramo »delo«?
  • Zakaj mislimo, da sta delo in zasebno življenje ločena?
  • Kako lahko podjetje prispeva k boljšem »vzpostavljanju ravnovesja«?

Ta tri vprašanja so bila postavljena različnim ljudem na okrogli HR okrogli mizi, ki jo je leta 2018 izvedel Steve Browne (povezava do originalnega članka je tukaj). Odgovori udeležencev okrogle mize so predstavljeni v nadaljevanju.

  1. Kako definirate »delo«?

Aktivnost, ki jo izvajamo v zameno za denar

Tega se pri pogovoru o ravnovesju med delom in osebnim življenjem ne bi smelo spregledati. Delo je način, kako pridemo do denarja oz. sredstev, da lahko preživljamo sebe in druge.  Gospodarski pritisk in realnost je namreč zmeraj v naših mislih. Tako zmeraj iščemo rešitve, ki nam omogočajo, da imamo  sredstva, ki nam omogočajo zadovoljitev naših potreb.

Je naša »identiteta«

Ne verjamete temu? Pomislite, kaj je eno izmed prvih vprašanj, ki jih postavimo nekomu, ko ga spoznamo: »Kaj pa delaš?« S svojim delom, ki ga opravljamo, se velikokrat definiramo. Tudi kadar se sami predstavljamo, navadno hitro povemo, kakšen je naš službeni naziv.

Nekaj, kar nam daje smisel

Ljudje smo radi zaposleni oz. všeč nam je, da imamo nekaj za početi. Motivira nas, kadar vidimo rezultate našega truda oz. kadar vidimo, da smo nekaj dosegli. Zato nam je večini tudi pri delu pomembno, da v njem vidimo smisel oz. nek širši doprinos, ki pripomore k občutku izpopolnjenosti.

Je nekaj, kamor »gremo« vsak dan

Za veliko ljudi predstavlja delo neko lokacijo. To je lahko pisarna ali pa več različnih lokacij. Tako je poleg vrste nalog, ki jih opravljamo, prav tako pomembno, kje te naloge opravljamo.

  1. Zakaj mislimo, da sta delo in zasebno življenje ločena?

Tako smo naučeni

V našem vsakdanjem življenju različne stvari velikokrat predalčkamo. V določenih primerih je ta način primeren in ustrezen, saj nam da parametre, preko katerih lahko vidimo, kateremu področju posvetimo največ našega časa in energije.

»Zabavo« definiramo kot »ne delo«

Delo ima v naši kulturi precej pogosto negativno konotacijo. Čeprav veliko ljudje v svojem delu uživa. Pogosto se dogaja, da oseba večino svojega časa posveča delu, kot ostalim aktivnostim. Pozorni moramo biti na to, da ljudje »zabavo« zelo različno definiramo in imamo precej različne interese. Zato je treba pomisliti, ali je res smiselno, da delo in zabavo strogo ločujemo.

Da se izognemo izgorelosti

Osebno življenje velikokrat dojemamo kot »pobeg«, da se izognemo stresu ali pa dolgčasu. Seveda je ustrezno in zelo zaželeno, da imamo prostočasne aktivnosti, ki nam omogočajo, da se sprostimo in ponovno napolnimo svoje baterije. Vendar je pa precej pomembno, da smo pozorni na telesne znake stresa že med delom. Tako si lahko tudi med delovnim časom vzamemo kratke odmore, se sprehodimo, spočijemo oči itd.

Na delovnem mestu ne moremo pokazati kdo zares smo

To ni težava neravnovesja med delom in osebnim življenjem, ampak je problem organizacijske kulture. Delovnim mestom se moramo velikokrat prilagoditi, vendar je pomembno, da imamo možnosti, da še zmeraj lahko izražamo svojo osebnost. Na delovnih mestih, kjer imamo možnost biti kdor smo, se bolje počutimo in smo bolj produktivni.

  1. Kako lahko podjetje prispeva k boljšem »vzpostavljanju ravnovesja«?

Fleksibilnost

Nerealno je pričakovati, da bomo lahko vsakemu zaposlenemu posebej prilagodili delovno okolje. Lahko pa k boljšemu počutju, ter k boljši organizaciji našega vsakdana, veliko pripomore fleksibilnost. Ta je lahko v obliki fleksibilnega prihoda in odhoda na delovno mesto, možnost dela od doma itd.

Pomen HR službe

Če želimo v podjetju biti bolj osredotočeni na ljudi, je treba pogledati, kako poteka samo delo. Tega se lahko lotimo tako, da pregledamo različne obstoječe sisteme, ter odpravimo tiste, ki so v nasprotju s tem, da lahko ljudje uspejo tako na delu kot izven dela.  Pomembno je tudi, da HR služba prisluhne in sliši zaposlene, ter poskuša z viri in s sredstvi, ki so na razpolago, oblikovati najboljše možne rešitve.

Dovoljevanje izražanja individualnosti

Če želite, da ljudje na delu izražajo svojo individualnost, je to treba spodbujati. Vedno obstajajo določeni parametri, kaj je sprejemljivo in kaj ne. Pomembno je, da še zmeraj obstaja možnost, da lahko ljudje na svojem delovnem mestu, do določene mere izrazimo svojo osebnost ter s tem »poživimo« svoje delo.

Zaključna misel:

V podjetjih je pomembno, da se HR služba in vodstvo izkazuje interes za svoje zaposlene, ter pozna njihove potrebe. Samo tako se lahko oblikujejo ustrezni sistemi oz. procesi, ki lahko izboljšajo delovno mesto in s tem vplivajo na bolj pozitivno vzdušje ter višjo produktivnost. Pri ravnovesju med delom in zasebnim življenjem, ne gre spregledati dejstva, da sta ti področji neločljivo prepleteni. Vsekakor pa ob delu ne smemo pozabiti nase: »Ne živi, da delaš; delaj, da boš lahko živel.«

 

Psihološki testi – kaj nam v podjetju zares doprinesejo?

Psihološki testi so objektivni in standardni postopki za merjenje psihičnih lastnosti, doživljanj ter vedenj. Kadar se pogovarjam z ljudmi zaznavam, da ima psihološko testiranje velikokrat negativno konotacijo. Ljudje se bojijo, da se bodo pokazale neke njihove »slabosti« oz. poročajo, da bom sedaj verjetno ugotovila, da so »čudni«. Vendar ni tako. Zmeraj iščemo potenciale, talente in prednosti, ki jih ima oseba. Naše vodilo je: »Pravi ljudje na pravih delovnih mestih.« Pri čemer si želimo, da so zadovoljni tako posamezniki, kot organizacija.

Z našimi testi se v glavnem osredotočamo na splošne sposobnosti, osebnostne lastnosti ter motivacijo. Seveda se merjene lastnosti prilagodijo cilju psihološkega testiranja. Pomembno je torej, da imamo jasno opredeljeno koga in zakaj testiramo.

Zakaj se sploh odločiti za psihološke teste?

Ljudi velikokrat podzavestno subjektivno ocenjujemo, npr. tistim, ki so nam privlačni, pripišemo več pozitivnih lastnosti. S psihološkimi testi pa pridobimo veliko objektivnih informacij o posamezniku. Da so naši testi zanesljivi in veljavni, nam potrjujejo udeleženci sami. Podamo jim povratno informacijo oz. jim predstavimo rezultate, s katerimi se v 99 % strinjajo.

Psihološki testi nam omogočajo:

  • objektivno oceno posameznikovih potencialov, sposobnosti in psiholoških značilnosti,
  • načrtovanje nadaljnjega kariernega razvoja.
  • skupinsko analizo

Psihološki testi kot pripomoček za optimalno sodelovanje s posameznikom

Največji poudarek namenimo talentom oz. potencialom osebe. Seveda se moramo zavedati, da je potenciale treba razvijati in nadgrajevati. Izrazijo se tudi različne priložnosti za razvoj. Rezultati nam med drugim pokažejo tudi kako osebo motivirati (npr. ali so ji pomembna izobraževanja ali pohvale ali možnost napredovanja itd.) Prav tako pridobimo informacije kako osebi podati povratno informacijo. Ali je to oseba, pri kateri moramo povedati stvari precej direktno, saj lahko v nasprotnem primeru informacije presliši ali pa imamo osebo, pri kateri moramo povratno informacijo podati s tehniko, saj lahko v nasprotnem primeru napačno razume. Izvemo tudi, kako bo oseba reagirala v konfliktu.

Psihološki testi kot razvojno orodje

Psihološko testiranje je razvojno orodje. Z njim pridobimo informacije, ki so potrebne, da pri vsakem posamezniku prepoznamo njegove talente ter priložnosti za razvoj. Na podlagi teh informacij lahko pomagamo pri kariernem usmerjanju, pri razvijanju potencialov, pri ozaveščanju izzivov. Informacije lahko služijo tudi kot pomoč pri napredovanju oz. pri zagotavljanju, da je prava oseba na pravem delovnem mestu. Skupaj s posameznikom lahko tako lažje oblikujemo ustrezen karierni načrt.

Psihološki testi kot razvojno orodje za reševanje izzivov na skupinski ravni

Kadar testiramo celotno ekipo, se lahko jasno in objektivno pokažejo tudi morebitni skupinski izzivi. Pokaže se lahko npr. med kom lahko prihaja do konfliktov ter zakaj. Prav tako lahko s pomočjo skupinske analize pomagamo vodjem k ustreznejšem usmerjanju tako skupine kot posameznikov.

Kaj je pomembno pri psihološkem testiranju?

Pomembno je, da udeleženci odgovarjajo hitro, spontano in iskreno. Spontani odgovori so navadno najbolj točni. Iskrenost odgovarjanja se preverja na dveh nivojih, v kolikor se pojavi prirejanje odgovorov, rezultati niso veljavni. Prav tako iskrenost zagotavlja, da so rezultati testiranja optimalno uporabni tako za posameznika kot za vodje. Prav tako je pomembno, da se posameznik pri reševanju osebnostnih testov zaveda, da ni pravilnih ali napačnih odgovorov. Psihološki testi ne merijo pozitivnih ali negativnih osebnostnih lastnosti, so pa nekatere lastnosti za specifična delovna mesta bolj zaželena ter obratno.

V povezovanju in sodelovanju je prihodnost.

Povezovanje med podjetji in usposabljanje zaposlenih sta največji prednosti kompetenčnih centrov za razvoj kadrov. Posledica tovrstnega projekta  je bila podpora 17 novih kompetenčnih centrov, sodelovaje in povezovanje preko 300 podjetij iz različnih panog, ter več kot 35.758 zaposlenih, ki so bili željni nadgraditi in razširiti svoja znanja.  

Že Aristotel je pred mnogimi leti dejal: »Vsak se lahko razjezi – to je lahko. Ampak razjeziti se na pravo osebo, do prave mere, v pravem trenutku, zaradi pravega razloga in na pravi način – to ni lahko.«  Če nekoliko obrnem Aristotelovo izjavo: »Vsak se lahko uči in izobražuje. Imeti dobrega učitelja in mentorja, z ustreznimi kompetencami, znanji in veščinami, ki nas bo spodbujal, da se povezujemo tudi z drugimi, delimo znanje in izkušnje, hkrati pa vseeno ohranimo svojo integriteto in ne krepimo strahu, kaj če bom zaradi deljenja informacij ob posel, to pa ni tako enostavno«.  Tekmovalnost in selekcija sta zdravi, ok in sta del našega vsakdana. Pomagata nam, da smo vsak dan boljši in nas silita iz cone udobja. Vendar sami vsega ne znamo in ne zmoremo, zato tudi obstajajo različni poklici in različne panoge, kjer ima vsak možnost, da najde »svoje mesto pod soncem«, kjer se razvija tako na poslovnem kot osebnostnem področju. Vsi ljudje nismo enako naklonjeni novitetam in spremembam. Eni jih uvajajo zaradi trenda, drugi zaradi potreb dela in trga, nekateri jih nočejo, ker menijo, da znajo dovolj ali da je še prehitro. Sama menim, da kar je dobrega, se naj ohrani in neguje naprej; kar je možno razviti in nadgraditi, sej naj to uvaja postopno in načrtno.

Eden takšnih večjih projektov, kjer smo se učili, spreminjali, spoznavali, povezovali in delili lastna znanja iz prakse, je bil KOC 2.0 – kompetenčni centri za razvoj kadrov, ki je bil sofinanciran s strani Javnega štipendijskega razvojnega, invalidskega in preživninskega sklada RS in enake možnosti in Evropskega sklada.  Posledica tovrstnega projekta  je bila podpora 17 novih kompetenčnih centrov, sodelovaje in povezovanje preko 300 podjetij iz različnih panog, ter več kot 35.758 zaposlenih, ki so bili željni nadgraditi in razširiti svoja znanja.  Program kompetenčni centri za razvoj kadrov 2.0 se lahko pohvali s številnimi presežki. Vzpostavljenih je bilo 17 kompetenčnih centrov, ki so vključili več kot 17.500 oseb, skupaj pa je bilo kar 37.856 vključitev. Kazalnik glede vključitev je bil presežen za kar 142 odstotkov. Udeleženci usposabljanj so krepili tako strokovne kompetence kot mehke veščine. Aktivnosti programa pa so potekale tudi izven kompetenčnih centrov. V okviru izvajanja programa je projektna pisarna na skladu izvedla tri razvojne konference, 89 delavnic z vrhunskimi domačimi in tujini strokovnjaki v sklopu Kompetentne Slovenije, kjer je bilo več kot 2000 vključitev.

Pri tovrstnih projektih, kjer ljudje delijo lastno prakso, izkušnje in znanje, za katerega so garali več let, se večkrat tudi odpovedovali čemu (prosti čas, razmišljanje ponoči, skrbi glede financ, krize, situacije na trgu), je bil končni rezultat zelo spodbuden. Tudi začetne dileme o povezovanju, smiselnosti investiranja časa zaposlenih v izobraževanja so bile udeležencem ustrezno povrnjene tj., predstavitev pomena pridobivanja novih znanj in kompetenc zaposlenih, prednosti delovanja kompetenčnih centrov in dodana vrednost, ki jo prinašajo podjetjem in slovenskemu trgu. Sama sem, kot kadrovski partner KOC KOR (kompetenčni center za razvoj kadra v orodjarstvu), ugotovila, da je bilo v samem začetku projekta največ izzivov z vzpostavljanjem zaupanja. Veliko je zadržanosti, ko gre za sodelovanje z, na nek način, konkurenčnimi podjetji. Kljub temu pa je veliko pripravljenosti in želje po povezovanju. Ključni dejavnik, za uspešno izpeljavo projektov, je vedno podpora in vključenost lastnikov in vodij. Predvsem oni so tisti, ki lahko spremenijo največ. Lahko se ukvarjajo z argumenti, zakaj sodelovanje in povezovanje ni mogoče. Lahko pa iščejo načine, kje res kljub zadržkom in realnim omejitvam, da sodelovati in najti sinergije, ki so pozitivne za vse vključeni. Vključenost in podpora vodij ni bila ključna samo pri vzpostavitvi trdnih partnerstev, ampak tudi pri implementaciji dobrih praks v podjetja. To je ključno tako v malih, kot velikih podjetjih.

Kaj so o projektu povedali vključeni?

Dva izmed pomembnejših vplivov in učinkov programa KOC, ki so ju izpostavili sodelujoči, med drugim tudi Alma Pučnik iz BSH Hišni aparati, d.o.o., sta bila predvsem sodelovanje in povezovanje med podjetij – kot je preseganje t. i. mentalitete konkurence. Nadalje povzame, da: «Sodelujoči se ne vidijo kot konkurenti, ampak so ugotovili, da so skupaj močnejši in boljši, tudi na tujih trgih«. Iz nekaterih podjetji pa so poročali o višji pripadnosti podjetju zaposlenih, višji stopnji zadovoljstva in višji produktivnosti.

Kot je na uvodu zaključne konference KOC 2.0 poudaril Zoran Kotolenko, vodja Sektorja za izvajanje dejavnosti sklada: »Partnerstva, ki nastajajo znotraj kompetenčnih centrov, prispevajo k prepoznavanju potreb po razvoju specifičnih kompetenc v realnih delovnih okoljih in k samemu razvoju le-teh ter pokrivajo zelo širok spekter dejavnosti.

Eden spodbudnih primerov dobre prakse KOC 2.0. je iz podjetja Varnost Vič. d.d., kjer je Uroš Makarić povedal, da so zaradi sodelovanja v panožnem kompetenčnem centru za tehnično varovanje in usposabljanje zaposlenih, izboljšali svoj poslovni rezultat za 11%, prav tako pa so se izboljšali odnosi znotraj podjetja.

Pomembno je, da se strokovne kompetence in mehke veščine krepijo na način, da so kar najbolj takoj prenosljive v prakso in jih lahko podjetje začne uvajati že tekom izobraževanj in usposabljanj. Saj le tako razvijamo in nadgrajujemo znanje in izkušnje, ki jih že imamo ter pripravljamo dobre pogoje za razvoj le teh tudi za v bodoče, kar podjetjem omogoča prilagodljivost na trgu, konkurenčnost in zaposlitve.

Tako pozitivno izkušnjo z udeležbo v projektu KOC 2.0 je na konferenci delila tudi Sara Košič, strokovna sodelavka za kadre in kadrovske projekte v Odelu Slovenija, d. o. o., kjer je izpostavila pomen in razvoj kompetenc ter nujnost ohranjanja in razvijanja znanja znotraj podjetja. Tako povzame, da so razvoj kompetenc ter ohranjanje in razvijanje znanja znotraj podjetja dodana vrednost in konkurenčnost na trgu. V njihovem podjetju so znotraj kompetenčnega centra nadgradili kompetence v profile, povezali tehnične in strokovne kompetence, ter jih povezali s kompetencami prihodnosti.

Poleg strokovnih kompetenc, podjetja vse večjo vrednost in pomembnost pripisujejo tudi mehkim veščinam in izboljšanju medosebnih odnosov. Povečana fluktuacija strokovnega kadra in slabi medosebni odnosi, dolgotrajne bolniške odsotnosti so kazalniki, ki kažejo, da ni vse samo v strokovnem znanju. Bolj jasne dogovore kot bomo imeli, realno postavljene roke, več strokovnega zaupanja kot bodo imeli zaposleni vase, lažje bodo sprejeli ali poiskali pomoč/sodelovanje pri sodelavcih. V dobrih in spodbudnih  delovnih okoljih tudi zaposleni spremembe doživljajo in sprejemajo kot potrebne in ne kot nekaj, kar je »samemu sebi namen«.

Kot je rekel že Konfucij: »Mož, ki je premaknil govor, je začel z majhnimi kamni«. Tudi projekt KOC se je začel z majhnimi koraki, vendar s pozitivnimi spremembami, ki so v zadovoljstvo tako udeležencem projekta kot tudi zaposlenim v podjetju, kar pa je največja dodana rednost vsem.

Avtorici: Tina Kastelic in Saša Mrlak

Članek je bil objavljen v Reviji Direktor, april 2019

Zakaj uporabljamo Viber oz. 3 ključne prednosti skupinskega pogovora na komunikacijskih aplikacijah

Povezanost ekipe je pri delu ključnega pomena, vendar je to težje ohranjati, sploh kadar imamo ekipo, ki je veliko na terenu. Ko se zaposleni med seboj ne videvajo redno, se lahko hitro določene informacije nekoliko izgubijo, težje delimo zabavne trenutke z ostalimi ali se skupaj veselimo za uspeh določenega zaposlenega. Stalna komunikacija je v takem primeru lahko izziv. Ker so e-maili in telefonski klici lahko zamudni, smo mi komunikacijski izziv rešili z Viberjem.

Zakaj smo se odločili za skupinski Viber pogovor oz. kaj mi vidimo kot prednosti komunikacijske aplikacije:

Enostavnost

Pametni telefoni nas spremljajo na vsakem koraku. Z njimi pa različne aplikacije, ki nam na tak ali drugačen način skušajo olajšati življenje. Med njimi so prav tako različne aplikacije, ki so namenjene pogovorom. Njihova enostavnost za uporabo ter hitro obveščanje omogočata, da lahko informacije hitro delimo z ostalimi člani pogovora. Na ta način lahko o določeni zadevi takoj obvestimo sodelavce ali pa hitro pridobimo določene odgovore. Maili in klici so včasih lahko zamudni, sploh kadar se znajdemo v nepričakovani situaciji ali smo časovno odvisni, hitre odgovore pa pričakujemo od več oseb.

E-maili niso več moderni

Skupinski pogovori ne bodo nadomestili e-mailov, ampak lahko pa dosežejo večjo in hitrejšo anganžiranost. Seveda je še zmeraj treba pomembne informacije, navodila itd. pošiljati preko e-maila, saj to med drugim omogoča večjo preglednost. Vendar pa komunikacija preko e-maila ni tako enostavna in lahko deluje manj osebno. V Viber skupini pa lahko hitro pošljemo še kakšno sliko z zabavnim sporočilom s čimer je lahko pogovor veliko bolj prijeten.

Podpora

Skupinski pogovori so lahko super kanal za podporo in spodbujane svojih sodelavcev. Sploh kadar je ekipa bolj ali manj na terenu ter se manjkrat vidijo v pisarni. Svoje dosežke lahko na ta način hitro delimo in se tako skupaj veselimo. Prav tako pa lahko delimo z ostalimi delimo svoje izzive ter jih na ta način poskušamo skupaj rešiti. Na ta način gradimo povezanost in zaupanje med člani, prav tako pa lahko s spodbujanjem vplivamo na motivacijo.

Kaj moramo paziti?

Pogovor naj bo relevanten za vse vključene

Hitro se lahko zgodi, da se v pogovoru načne tema, ki se tiča le dveh oseb. Ostali člani pa dobijo 30 sporočil (in obvestil), ki jim niso namenjena. Preden torej pišemo v skupino, je treba premisliti ali je sporočilo namenjeno več ali samo eni osebi. V kolikor je samo eni, ji raje pišemo direktno in s tem ostalim prihranimo čas in pozornost.

Dogovori

Treba je paziti, da se ne zabrišejo meje med zasebnim in kariernim življenjem. Dogovori morajo zato biti jasni tudi glede pisanja v izven službenem času. Pomembno je, da se dogovori oblikujejo skupaj in da se z njimi strinjajo vsi člani pogovora. Prav tako pa ne smemo pozabiti predstaviti pravila novim članom. V kolikor namen skupinskega pogovora ni zgolj zabava je potrebno ohranjati določeno stopnjo resnosti. Še zmeraj pa lahko ustvarimo posebno skupino zgolj za zabavne slike 😊.

Viber nam je tako v marsikaterem pogledu precej pripomogel. Informacije hitro krožijo, med seboj se podpiramo in motiviramo. Zaključek naše »leteče ekipe« je, da nam Viber pomaga biti skupaj, kljub fizični oddaljenosti.

Štirje pomembni trendi na HR področju

Odnosi in potrebe se med zaposlenimi in zaposlovalci močno spreminjajo, medtem ko HR metode ostajajo nespremenjene. Ljudje pričakujejo več od zaposlovalcev – več transparentnosti, več odgovornost ter več zaupanja. Prav tako pa se od zaposlenih pričakuje, ne samo njihove tehnične in strokovne kompetence, ampak tudi kreativno razmišljanje, učinkovito sodelovanje in prilagodljivost.

S tem razlogom, da se natančneje razišče željeno stanje je bila opravljena študija trendov na HR področju. Na LinkedInu so bili pred kratkim objavljeni rezultati intervjujev in opazovanj različnih strokovnjakov ter vodij v različnih podjetjih. Izkazalo se je, da se pojavljajo štirje trendi, ki precej vplivajo na delovno okolje – to so mehke veščine, prožnost, preprečevanje spolnega nadlegovanja in transparentnost plač. Te štiri trende predstavljamo v nadaljevanju.

Odstotek strokovnjakov na področju kadrovanja, ki meni, da so ti trendi še posebej pomembni na HR področju.

Mehke veščine: kar vsi želijo, ampak nihče ne ve kako jih pridobiti

S t.i. trdimi veščinami se v glavnem rešujejo specifične tehnične naloge, npr. programiranje. Mehke veščine pa predstavljajo pot, kako jih rešujemo, npr. sposobnost kreativnega reševanja problemov, delo v timu. Mehke veščine postajajo vse bolj nujno potrebne, saj jih avtomatizacija in umetna inteligenca, ki vztrajno spreminjata celotno industrijo, podjetja in službe, ne moreta nadomestiti.

Mehke veščine lahko ključno vplivajo na odločitev glede zaposlitve, prav tako pa lahko ključno vplivajo na podjetje. 92% strokovnjakov kadrovanja pravi, da so mehke veščine pri zaposlovanju enako pomembne kot trde veščine, včasih še bolj. 80 % pa pravi, da se pomembnost mehkih veščin za uspešno delovanje podjetja veča. Vsi se strinjajo, kako pomembne so mehke veščine, vendar pa hitro postane težava pri merjenju. 41 % podjetij poroča, da izvaja formalni proces preko katerega jih meri, veliko podjetij pa še zmeraj poroča, da ne ve točno, kako se tega lotiti.

To predstavlja razkol med zahtevo, da ima kandidat ustrezne mehke veščine ter med nezmožnostjo identificiranja le teh. Podjetja lahko merijo na različne načine, nekateri poskušajo to preko opazovanja med intervjujem ter se bolj ali manj odločajo na podlagi lastne presoje, drugi preko standardiziranih psiholoških ocenjevanj, standardiziranih intervjujev, ocenjevalnih centrov, nekateri pa se obračajo tudi k bolj tehničnim rešitvam. Pri tem se je treba zavedati, da bolj kot je proces standardiziran (npr. psihološka ocenjevanja, ocenjevalni centri) bolj so ocene objektivne. Pomembno je, da podjetje izpostavi tiste mehke veščine, ki so za določeno mesto ključne ter poišče podjetju ustrezen način prepoznavanja le teh. Nekoliko več o mehkih veščinah si lahko preberete tudi tukaj.

Prožnost na delovnem mestu

Prožnost, torej da npr. zaposleni lahko dela na daljavo, ima prilagodljiv delovni čas, je včasih bila prepoznana kot prednost. Danes to vedno bolj raste v pričakovanje. Danes, ljudje več ne dobivajo posebne pozornosti če so fleksibilni, ampak prej izstopajo, če niso.

Na LinkedInu se je pri oglasih za službo iz leta 2016 do danes za 78 % povečalo število oglasov, kjer se je omenjala fleksibilnost. Prav tako pa se je v zadnjih štirih letih povečalo število ljudi, ki jim fleksibilnost na delovnem mestu predstavlja pomembnem faktor. Fleksibilnosti si želijo ljudje zaradi različnih razlogov. Veliko pomaga pri usklajevanju osebnega in kariernega življenja, predvsem npr. staršem, invalidom itd. Stopnja prožnosti je seveda odvisna od veliko dejavnikov. Pomembno je področje dela, kultura v podjetju, geografska lokacija itd. Vsako podjetje ima svoje potrebe in zahteve ter lahko omogoča različne stopnje prožnosti.

Različne taktike proti spolnem nadlegovanju na delovnem mestu

Preprečevanje spolnega nadlegovanja na  delovnem mestu je za delodajalce tako moralna kot pravna obveznost. V enem letu se je na LinkedInu za 71 % povečalo vsebin s tematiko o nadlegovanju na delovnem mestu. 80 % strokovnjakov na področju talentov poroča, da so v zadnjem letu sprejeli vsaj en ukrep glede nadlegovanja na delovnem mestu. Eden izmed pogostejših je, da svojim udeležencev jasno predstavijo kakšen je proces prijave ter omogočijo enostavno prijavo preko spleta. Velikokrat namreč zaposleni raje kot spregovorijo dajo odpoved, s čimer podjetje izgubi dobre zaposlene. Predvsem je pa pomembno, da se v podjetju razvija kultura medsebojnega spoštovanja, varnosti ter spodbujanje asertivne komunikacije.

Transparentnost plač

Plača je zmeraj bila zaupna tema. Zaposleni se tematiki raje izognejo, razen če je čas za novo ponudbo ali napredovanje. Odprt govor o plačah poteka predvsem zato, ker ima veliko zaposlenih občutek, da na svojem delovnem mestu ne prejemajo ustreznega plačila, glede na pozicijo na trgu. Transparentnost plač pa tako omogoča primerjavo, prav tako pa morajo podjetja pravično plačilo.

Transparentnost torej ne predstavlja cilja, ampak sredstvo, ki podjetja »prisili«, da se zaposlene ustrezno plačuje ter da na višino plače ne vpliva spol ali rasa. Javni vpogled v plače je treba izvesti kontinuirano, po korakih. Prav tako je potrebno premisliti do kakšne stopnje bodo plače vidne (lahko so samo določeni rangi, lahko so pa vidne točne plače). Pomembno je, da so faktorji, ki vplivajo na višino plače jasni. Transparentnost plač ne doprinaša samo pozitivnih rezultatov, ampak so tukaj tudi izzivi in tveganja. Zato je pomembno, da se tega premišljeno in po korakih, prav tako je pa potrebno premisliti, kakšna stopnja transparentnosti je za podjetje in zaposlene najbolj ustrezna.

Prihodnost HR področja

Potrebe zaposlenih in zaposlovalcev se spreminjajo in temu je potrebno nenehno slediti ter se prilagajati. Trenutno je pomembno, da se ustrezno merijo mehke veščine, ki so vse bolj pomembne. Prav tako je pomembno, da se zaposlenim dovoljuje določena stopnja fleksibilnosti, da se aktivno ukvarjamo s preprečevanjem spolnega nadlegovanja ter da se zaposlenim dovolj zaupa, da se jim lahko predstavi politika plač ter s tem vpliva tudi na to, da zaposleni zaupajo podjetju.

Ti trendi se na različnih področjih razvijajo različno hitro. Vsako podjetje mora premisliti, kaj je za njih najbolje ter do katere stopnje, preden se aktivno lotijo sprememb.

Viri:

https://business.linkedin.com/talent-solutions/blog/trends-and-research/2019/global-recruiting-trends-2019

Fleksibilno delo

Kaj sploh je fleksibilno delo?

Fleksibilno delo pomeni, da ima posameznik na delovnem mestu možnost prilagoditve določenih stvari. Fleksibilno delo se lahko omogoči na različne načine. To lahko pomeni, da ima možnost odločitve glede prihoda na delovno mesto (npr. zaposleni lahko pride med 7.00 in 8.30 ter oddela 8 ur), lahko  pomeni, da posameznik ve katere cilje mora doseči ter si v celoti dan organizira sam, to je lahko delo od doma itd. Fleksibilno delo je lahko tudi kot oblika nagrajevanja (npr. oseba si lahko izbere en dan ter takrat dela od doma).

Čeprav o je fleksibilnem delu veliko govora (predvsem v vezi z milenijci), se je potrebno zavedati, da različni posamezniki potrebujejo različno stopnjo svobode in fleksibilnosti pri delu. Preden posamezniku omogočimo, da sam sprejema določene odločitve in organiziranja lastnega dneva, je potrebno preveriti, ali mu ta način dela sploh ustreza. Nekateri imajo radi natančna in jasna navodila ter da točno vedo, po katerih korakih bodo dosegli cilje. Prav tako pa je pri določenih delovnih mestih težje zagotoviti fleksibilnost, kljub željam zaposlenih (npr. proizvodne linije). Koliko fleksibilnosti lahko podjetje zaposlenim ponudi, je tako odvisno od vsakega posameznega podjetja. Na to vplivajo različne stvari, npr.:

  • storitve oz. izdelki podjetja,
  • organizacijska kultura,
  • organizacijska klima,
  • vrednote,
  • itd.

Na kaj moramo biti pozorni?

V kolikor podjetje lahko omogoči veliko stopnjo fleksibilnosti je pomembno, da so sklenjeni jasni dogovori. To pomeni, da posameznik natančno ve:

  • kakšne cilje mora doseči,
  • v kakšnem časovnem roku ter
  • kakšen je kriterij, da je naloga ocenjena kot kvalitetno opravljena.

Prav tako je pomembno obojestransko zaupanje. Rezultate dela pa je potrebno meriti po kvaliteti ter manj po številu vloženih ur.

Pomembno je tudi, da imamo redne skupne sestanke (ki so priporočeni ne glede na stopnjo fleksibilnosti, ki jo podjetje omogoča). Na teh sestankih se lahko pregleda dosedanje delo, se pogovori o morebitnih izzivih, delu za naprej itd. Redni skupni sestanki so ključnega pomena, ker omogočajo, da se ekipa redno srečuje, s čimer se ohranja oz. gradi dobre odnose, gradi organizacijska klima, pripadnost itd.

Eden izmed večjih izzivov fleksibilnega dela je, da se lahko hitro zabrišejo meje med zasebnim in službenim življenjem. Če imamo možnost dela od doma, je zelo pomembno, da smo dobro organizirani ter ne mešamo enega področja z drugim. Saj to lahko vodi do nižje produktivnosti in manjšega zadovoljstva.

Kaj je pasivno agresivno vedenje ter kaj lahko naredimo?

Se vam je že kdaj zgodilo, da se vas je sodelavec izogibal, pa niste točno vedeli zakaj? Ali da vam sodelavka že trikrat zapored ni vrnila pozdrava. Te stvari lahko kažejo na pasivno agresivno vedenje. Pasivno agresivno vedenje so nedirektna dejanja,  s katerimi oseba navadno želi pokazati, da nekoga ne mara, ali da je na nekoga jezna. Ker gre za bolj ali manj prikrito vedenje, ga je težje hitro prepoznati. Najpogostejša vedenja pasivno agresivnih oseb so:

Ignoriranje

Pasivno agresivnost ljudje velikokrat izražajo tako, da namerno preslišijo pozdrave, vprašanja, se ne odzivajo na telefonske klice ter tako ignorirajo osebo na drugi strani.

Prikrite žaljivke

Kadar je žaljivka direktna, nimamo težav s prepoznavanjem. Včasih so pa subtilne žaljivke lahko skrite v »komplimentih«. Na primer:  »To poročilo si opravil dobro, skoraj tako dobro kot Marko«.

Trma

Včasih lahko oseba, ki ne doseže svojega mnenja, vseeno naredi stvari po svoje, saj meni, da je njena ideja bila boljša. Trma ni zmeraj pasivno agresivno vedenje, včasih so ljudje osebnostno nagnjeni k temu, da odločno zagovarjajo svoje mnenje, ne glede na posledice. Kot pasivno agresivno vedenje trmo označimo takrat, kadar oseba počne to z namenom, da drugo osebo kaznuje.

Namerno neizpolnjevanje zahtevanih nalog

Včasih oseba, ki ne doseže svojega namerno naredi stvari po svoje ali pa jih sploh ne naredi. Lahko ji pa za nalogo upade motivacija, pri čemer je posledica manj kvalitetno opravljeno delo, s čimer želi dokazati svoj prav.

Kako se soočati z osebo s pasivno agresivnim vedenjem?

Prvi korak je, da pasivno agresivno vedenje prepoznamo. Nato je pomembno, da ohranimo mirna lastna čustva. Nadaljnje vedenje je odvisno od same situacije. Včasih je dovolj, da takem vedenju ne posvečamo pozornosti, včasih je pa potrebno postaviti jasne meje, npr. kadar oseba ne izpolnjuje zahtevanih nalog, zamuja itd. V tem primeru se je treba z osebo pogovoriti, da preverimo, ali se svojega vedenja zaveda, kaj misli, da so razlogi, kaj potrebuje, da tega vedenja več ne bo ter jasno opredeliti posledice, v kolikor se bo vedenje zopet ponovilo.

V določenih situacijah lahko poskusimo s spodbujanjem direktne komunikacije, to pomeni, da poskušamo težave reševati sproti ter poskusimo preko vprašanj pri osebi spodbuditi, da pove, kaj točno je razlog njenega vedenja.

Pazite pa, da se ne znajdete v »tihi vojni«, kar pomeni, da bi se tudi sami odzivali na osebo pasivno agresivno, saj se s tem hitro lahko znajdete v začaranem krogu.

Prepoznavanje lastnega pasivnega vedenja

Navadno je lažje prepoznati pasivno agresivno vedenje pri drugih kot pri sebi. Včasih smo pa tudi mi tisti, ki se poslužujemo takega vedenja. Preko naslednjih vprašanj lahko nekoliko razmislite o lastnih vedenjih:

  • Se izogibate tistim osebam, na katere ste jezni?
  • Ignorirate osebe, na katere ste jezni?
  • Prenehate z določenimi nalogami, da bi s tem kaznovali druge?
  • Kljub dogovorjenemu naredite stvari nekoliko po svoje?

V kolikor pri sebi opažate pasivno agresivno vedenje, je pomembno, da več pozornosti posvečate svojim odzivom na različne ljudi in različne situacije. Pomembno je, da dobro razumete, zakaj ste na nekoga jezni oz. zakaj ste vznemirjeni. Konflikte skušajte reševati sproti ter se trudite imeti odprto komunikacijo. Spreminjanje vedenja je proces, ki traja veliko časa, a z majhnimi koraki, se počasi daleč pride.

Spoprijemanje s stresom

Kaj je stres?

Stres je fiziološka, psihološka in vedenjska reakcija na potencialne škodljive ali ogrožajoče dejavnike (resnične ali namišljene). Znaki stresa so zelo različni. Lahko nam zmanjšajo možnost presoje, povzročijo glavobol, utrujenost, nezmožnost sprostitve, občutek osamljenosti, depresijo, bolečine, motnje spanja, strah, pozabljivost, slabše se koncentracija itd.

Poznamo različne stopnje stresa. Prva je alarm, to je stopnja, kjer je nek dejavnik prepoznan kot grožnja. Druga stopnja je upor. To je stopnja, v kateri se skušamo prilagoditi na napetosti oz. zahteve iz okolja. Izčrpanost je tretja stopnja stresa. V kolikor ne razrešimo ogrožajočih dejavnikov v drugi stopnji, se nam začnejo izčrpavati rezerve. Ko se izčrpajo, se pojavijo različni znaki, npr. potenje, povišan utrip. V kolikor se stopnja podaljšuje, se lahko pojavijo tudi bolezni npr. rana na želodcu, diabetes, težave s prebavili, duševne bolezni.

Kako se sproprijemati s stresom?

Zato je pomembno, da se s stresom pravočasno ter na pravilen način spoprijemamo. S stresom se lahko spoprijemamo na različne načine. Lahko se osredotočimo na problem, lahko se pa osredotočimo na čustveno stanje. Osredotočenost na problem predstavljajo vedenja kot npr. analiza problema za boljše razumevanje le-tega, pristop do odgovorne osebe in poskusiti spremeniti situacijo, vprašati za nasvet, sklepanje kompromisov itd. Osredotočenost na čustveno stanje pa predstavljajo vedenja kot npr. imaginacija boljše situacije, situacije ne vzamemo preresno, poskusimo gledati na svetlo stran situacije. S temi vedenji se soočamo predvsem z občutki in čustvi, vendar pri tem aktivno ne rešujemo same situacije. Pomembno je tudi, da si vzamemo čas za zabavo in sprostitev. V tem času poskrbimo, da si napolnimo baterije. To lahko naredimo s sprehodi, s preživljanjem časa v naravi, s klicem dobrega prijatelja, dolga kope, poslušanjem glasbe, gledanjem dobrega filma, telovadbo itd.

K lažjem spoprijemanju s stresom pomembno vpliva naše stališče do stresne situacije. Kadar oseba situacijo doživlja kot izziv, ne pa kot grožnje, bo to pripomoglo k lažjem spoprijemanju, Prav tako bo pripomoglo k doživljanju pozitivnega stresa, namesto negativnega stresa, kar prav tako vodi k uspešnejšem soočanju s problemom. Pomembno vpliva tudi osebna čvrstost.

Notranja čvrstost

Notranja čvrstost vpliva na dobro počutje ter s tem pomaga na spopadanje s stresnimi situacijami oz. pri razreševanju problemov. Pomembno je, da sprejemamo spremembe kot neizogibne, smo odgovorni za lastna dejanja in spoprijemanje s težavami. Prav tako je pomembno, da smo kreativni, fleksibilni, verjamemo v nadzor nad svojimi dejanji ter odločitvami. Notranja čvrstost naj bi med drugim predstavljala vir človekovega dobrega počutja ter bil podporna moč za osebno znanje in rast.

Kako prepoznati talente v organizaciji ter kako jih obdržati

Talenti v organizacijah predstavljajo pomembno vlogo, saj razvijajo in izvršujejo poslovno strategijo organizacije, poleg tega pa razumejo vrednost in vpliv svojih sposobnosti na organizacijo ter so zelo prilagodljivi, fleksibilni in kreativni. Dandanes talenti postajajo bistveni vir uspešnosti organizacij, zato je pomembno, da jih čimprej odkrijemo oziroma prepoznamo, saj se bodo lahko le tako njihove kvalitete v določeni organizacije izkoristile v kar največji meri.

Definiranje talentov

Talente lahko definiramo na različne načine. Lahko jih prepoznamo s pomočjo psiholoških testiranj, in sicer lahko uporabimo psihološka orodja za odkrivanje potencialov zaposlenih – vprašalnike (npr. DNLA, PEP ipd). DNLA je vprašalnik, ki meri socialne vodstvene lastnosti posameznika, medtem ko vprašalnik PEP služi za prepoznavo strokovnih sposobnosti vodje. Talente lahko definiramo tudi na podlagi predlogov vodje, saj imajo le-ti po navadi dober vpogled v sposobnosti in lastnosti zaposlenih v organizaciji. Vsekakor pri definiranju talentov ne smemo pozabiti na inovatorje, ki dajejo veliko kreativnih predlogov in so pri svojem delu zelo ustvarjalni.

Poleg zgoraj omenjenih načinov definiranja talentov pa lahko talente odkrijemo tudi s pomočjo letnih razgovorov. Letni razgovor je sistematični, strukturiran, poglobljen razgovor z vnaprej določeno vsebino, v katerem se vodja in podrejeni pogovorita o doseženih in načrtovanih ciljih, delovni uspešnosti, osebnem razvoju, morebitnem potrebnem izobraževanju ipd. Na letnem razgovoru lahko tako podrejeni kot vodja izpostavita svoje cilje, načrte, želje in pričakovanja, s čimer lahko talente hitreje prepoznamo, posledično pa hitreje in učinkoviteje izkoristimo znanje, sposobnosti in veliko motiviranost talentov. Talente lahko razvijamo tudi pod okriljem dobrih mentorjev, saj lahko le-ti pri talentih učinkovito razvijajo osebne in medosebne veščine ter poglobijo njihovo znanje, prav tako pa lahko njihovo znanje z nudenjem dodatnih internih usposabljanj in izobraževanj, še dodatno poglobimo.

Kako jih obdržati?

Ko talente definiramo oziroma jih prepoznamo, je pomembno, da jih s primernimi spodbudami v organizaciji obdržimo. Talente lahko motiviramo na različne načine, zato je pomembno, da ugotovimo, katera vrsta nagrad motivira posameznega zaposlenega. Dandanes obstaja mnogo različnih nagrad in ostalih sredstev motiviranja, v grobem pa jih lahko razdelimo na finančne in nefinančne nagrade.

Pod finančne nagrade spada denar (npr. plača, stimulacija, provizija, nagrada, dodatki ipd.) in ostale posredne finančne nagrade, ki zaposlenemu predstavljajo določene ugodnosti (npr. dodatno zavarovanje, dopust, plačilo malice, plačana šolnina otrok, darila za otroke, organizacija različnih dogodkov ipd.) – lahko jih imenujemo kar »bombončki«, saj pozitivno vplivajo na motivacijo zaposlenih. Pomembno je tudi, da razvoj kariere talentov redno spremljamo in da naredimo okviren načrt le-tega, postavimo cilje in dopustimo možnost po napredovanju, saj bodo talenti tako bolj motivirani za delo v organizaciji, posledično pa bo organizacija delovala bolj uspešno. Zavedati se moramo tudi velikega pomena dodatnih usposabljan, predvsem takšnih, ki izvirajo iz želje zaposlenih. Talentom v organizaciji velik motivacijski potencial predstavlja tudi fleksibilen delovni čas, ki zaposlenim omogoča, da na delo prihajajo med 7.00 in 9.00 uro zjutraj, poleg tega pa lahko individualen delovnik zaposlenim prinese določene ugodnosti (npr. v primeru presežene količine delovnih ur lahko zaposleni le-te izkoristijo).

Vsekakor pa pri ohranjanju talentov v organizaciji ne smemo pozabiti na nefinančne nagrade, ki se nanašajo na samo delo (npr. zanimivo delo, izziv, odgovornost, pohvale, solidarnostna pomoč, priznanje za »najboljšega delavca«) in nagrade, ki se navezujejo na delovno okolje (npr. ugodna razvrstitev dela, interne prerazporeditve, ustrezen nadzor, varno delovno okolje, dobra komunikacija ipd.), saj le-te, poleg finančnih nagrad, pomembno vplivajo na motivacijo zaposlenih.
Pomembno je torej, da se zavedamo ključnega pomena talentov v organizaciji, da jih prepoznamo hitro in da jih z različnimi spodbudami poskusimo v organizaciji obdržati.

VODENJE KOT ENA KLJUČNIH KOMPETENC SODOBNEGA ČASA

Vodenje je dandanes ena izmed ključnih kompetenc za uspešno delovanje podjetij. Čeprav je to bolj kot ne, splošno dejstvo, pa to vedno znova potrdijo tudi analize in raziskave. V preteklem letu in pol smo v okviru Kompetenčnega centra za razvoj kadrov v gospodarstvu (KOR), ki je bil sofinanciran s strani Evropskega socialnega sklada, opravili podrobno analizo in strukturirano delali na razvoju ključnih kompetenc, z velikim poudarkom tudi na razvoju mehkih, predvsem pa vodstvenih veščin. V tem obdobju se je oblikovalo tudi kar nekaj primerov dobrih praks, ki se kažejo tudi z rezultati v praksi.

ORODJARSTVO – ena od ključnih strateških panog

Orodjarstvo je ena izmed ključnih strateških panog slovenskega gospodarstva. V Sloveniji ima orodjarstvo dolgo tradicijo, slovenske orodjarne pa še dandanes v Evropi in svetu sodijo med najboljše, saj izdelujejo orodja za mnoge globalne proizvajalce. Panoga se tehnološko zelo hitro razvija, sledi najnovejšim smernicam Industrije 4.0.. Delo se je od »umazanega« razvilo v visoko tehnološko in strokovno. Kljub temu je poglobljena analiza, ki smo jo izvedli pri Kompetenci d.o.o., ki je tudi kadrovski partner projekta, pokazala da je kadrovska problematika najbolj pereča. Problematika pomankanja ustreznega kadra in dolge uvajalne dobe vsekakor otežujejo hiter razvoj panoge.

KOR – projekt ki je spletel nove vezi in pomagal pri razvoju ključnih kompetenc

V preteklem letu in pol smo v okviru Kompetenčnega centra za razvoj kadrov v gospodarstvu (KOR), ki je bil sofinanciran s strani Evropskega socialnega sklada, opravili podrobno analizo stanja v orodjarstvu, vezanega predvsem na kompetence. V kompetenčnem centru je sodelovalo 16 panožnih podjetij: Kolektor orodjarna, Gorenje orodjarna, Odelo, Kovinoplastika Lož, EMO, 3CNC, Kern, Robotech, Tehnos, Anton Blaj, Dafra, IMAS, Ambi metalplast in IKOR Industrija pod okriljem Razvojnega centra orodjarstva TECOS in s pomočjo kadrovskega partnerja Kompetence d.o.o.. Izkazalo se je, da podjetja zelo veliko vlagajo v tehnične kompetence in sledijo hitremu napredku in razvoju panoge. Največ izzivov pa se je pokazalo prav na področju mehkih veščin. Ena od ključnih priložnosti za razvoj, so se pokazale tudi vodstvene kompetence. Kot najbolj pereča, je bila izpostavljena komunikacija in pretok komunikacij med vodstvom in zaposlenimi (84,6%) in komunikacija med vodstvom samim (53,8 %). Podjetja so na podlagi podrobne analize pripravila tudi poglobljene načrte razvoja posameznih kompetenc. Po sedaj analiziranih podatkih, so največ sredstev namenila za tehnična usposabljanja (55,57%), sledijo mehke veščine (35,31 %) in nato še ostala znanja, kot npr. tuji jeziki (9,13 %).  Med mehkimi veščinami je bil velik poudarek tudi na razvoju vodstvenih veščin (32,14 %).

Vodenje v orodjarstvu

Podobno kot v ostalih tehničnih strokah, ki od podjetij zahtevajo hiter in neprestan razvoj tehnologije, je vlaganje v tehnologijo in z njo povezanimi kompetencami za ta podjetja ključno. Problem, ki ga osebno pogosto zaznavam je predvsem ta, da se pri napredovanju, ne najde najustreznejših ljudi za vodenje. Najboljši strokovnjaki napredujejo na vodstvene položaje. Pri tem pa pozabljamo na osebnostne lastnosti in motivacijo. Če je oseba odločen strokovnjak, to ne pomeni, da bo tudi odličen vodja. Prevečkrat se zgodi, da so to ljudje, ki jih motivira to, da delajo v razvoju, so odločni strokovnjaki na svojem področju. Ko prevzamejo mesto vodje imajo pogosto težavo, ker so preveč vpeti v operativno delo in se z vodenjem ukvarjajo premalo, nekateri pa se sploh ne. Mehki del vodenja, spremljanje podrejenih, delegiranje so pogosto odvečni člen za katerega vedno zmanjka časa. To ni stresno zgolj za osebo, ki vodi in za to delovno mesto ni najbolj primerna, ampak tudi za podrejene. Lahko imajo občutek, da so prepuščeni sami sebi. Če vodja ne delegira in ne zaupa, pa pogosto menijo, da niso dovolj dobri ali usposobljeni.

Kako lahko rešujejo to problematiko?

  1. Menim, da se da tovrstno problematiko v veliki meri reševati s pravim kadrovanjem, po principu pravi ljudje na pravih delovnih mestih. Pomembno je, da se pogleda vse kompetence, ki so za neko delovno mesto potrebne, ne le strokovnih, ampak tudi mehke veščine.
  2. Kot je bilo že omenjeno pa je v orodjarstvu veliko pomankanje ustreznega kadra. Včasih enostavno ni osebe, ki bi povsem ustrezala potrebam delovnega mesta. V tem primeru je ključen ciljno usmerjen, kontinuiran razvoj potrebnih kompetenc. Če nekdo želi, se lahko priuči najrazličnejših veščin, tudi vodenja.

Kompetenčni model je zato odločna osnova in predstavlja smernice razvoja posameznikovih kompetenc. Ko nekdo napreduje na vodstveno delovno mesto, se pogleda kompetenčni profil in naredi ocena trenutnega stanja razvitosti posameznih kompetenc. Nato pa se naredi karierni načrt za razvoj kompetenc, ki se niso dovolj razvite. V KOR-u so se podjetja usposabljan na vseh področjih lotila prav na ta način. Zapolniti so želeli manjke, ki so se pri začetni analizi pokazali kot ključni. Pri tem je nastalo veliko dobrih praks. Predvsem pa je dobrodošlo in pomembno, da je združenih več podjetij, ki imajo podobno problematiko, saj so si lahko z dobrimi praksami, nasveti ali skupnim reševanjem problemov v veliko pomoč.

 

 

Boštjan Dokl Menih, direktor Gorenje orodjarna

»Vključitev v projekt KOR se je izkazala kot zelo pozitivna naložba, tako za tehnično izpopolnjevanje zaposlenih, kot tudi pri razvoju mehkih veščin.  Z različnimi delavnicami in izobraževanji smo razvijali mehke veščine, s poudarkom na vodenju. Največjo dodano vrednost, vidim v boljšem medsebojnem  poznavanju zaposlenih,  učinkovitejši komunikaciji  ter boljšemu med-oddelčnemu sodelovanju. Občuten napredek smo opazili predvsem pri načinu vodenja, kjer se je izboljšala kakovost izmenjave informacij v smeri konkretnosti in pravočasnosti, posledično se je dvignila jasnost procesa in zvišala odgovornost vodij.  Vsekakor učinki niso zgolj mehki in se kažejo tudi skozi delovno uspešnost in v doseganju finančnih kazalnikov. Težko izmerimo točen in neposreden učinek, vendar verjamem, da je imelo vse skupaj velik doprinos.«

 

Robert Čerin, direktor Kolektor orodjarna

»Zavedamo se zahtev  spreminjajočega trga na eni strani in potreb po dodatnem izobraževanju in izpopolnjevanju naših zaposlenih na drugi strani. Potrebno je stalno slediti novim tehnologijam in smernicami ter v skladu z temi razvijati kader.  Jasno je, da je obstoj podjetja, ki ne vlaga v svoj kader, dolgoročno vprašljiv.  V našem podjetju se tega dobro zavedamo, zato imamo tudi postavljen dolgoročni plan izobraževanj in usposabljan za različne kadre. Pomembno se nam zdi tudi, da država to prepozna in podpre tovrstne projekte. S tem podjetjem vsekakor pomaga, da lažje ohranjajo konkurenčnost. S projektom KOR smo namenili dodatna sredstva v tehnična izobraževanja in v delavnice mehkih veščin.  Pozitivni učinki se kažejo predvsem pri pridobivanju širine zaposlenih na specifičnih tehničnih področjih z izmenjavo informacij in izkušenj z drugimi podjetji, kar projekt KOR z izmenjavami omogoča.«

 

Petra Melanšek, Direktorica Vivapen d.o.o.

»V podjetju Vivapen se nenehno izobražujemo. Strokovna izobraževanja, ki jih potrebujemo, so bolj namenjena posameznikom, ali manjšim skupinam. Načrtovano pa v podjetju že nekaj let delamo predvsem na mehkih veščinah in to na vseh zaposlenih, tudi v proizvodnji in skladišču. Vključitev v projekt KOR nam je bila dobrodošla, vendar bi izobraževanja , delavnice, kreativne »kavarniške« urice pogovorov z moderatorjem, psihologom, trenerjem – vseeno izvedli. Kljub začetnim »krčem«, ko se je marsikomu zdelo to izguba časa, smo vztrajali in se je pokazalo, da so se sodelavci vedno bolj odpirali in pričeli sodelovati. Predvsem smo se usmerili na vprašanje: kaj lahko sam storim za napredek, razvoj, boljše odnose, boljše počutje tako v službi kot tudi v svojem osebnem času. Zbirali smo tudi predloge za izboljšave in pomembno je, da smo jih tudi takoj (če se je le dalo) uresničiti, saj se tako zaupanje in verodostojnost še krepi. Seveda pa ne gre vse na enkrat. Izboljšal se je pretok   informacij, predvsem pa smo se začeli poslušati in tudi slišati. Razvijanje mehkih veščin ni muha enodnevnica in tudi rezultati niso vidni preko noči. Treba je biti vztrajen, dosleden in tudi potrpežljiv, a rada delam z ljudmi in prepričana sem, da naložba v znanje in razvoj ljudi je najboljša in najbolj dolgoročna. Zato bomo veseli še kakšnega skupnega projekta, v katerega se bomo z veseljem vključili.«

 

Petra Blaj, direktorica Blaj d.o.o.

»Investicije v avtomatizacijo in digitalizacijo industrije imajo pravo vrednost le v kombinaciji z ustrezno usposobljenim kadrom. Zato je vlaganje v razvoj zaposlenih ena od glavnih usmeritev podjetja. Vključitev v KOR nam je omogočila nadgradnjo kompetenc in osebno rast,  ohranjanje visoke dodane vrednosti in konkurenčnosti podjetja ter razvoja regije. Pozitivnega učinka sodelovanja v projektu ne vidim samo v razvoju kompetenc vendar tudi v sodelovanju. S projektom smo okrepili povezave s sorodnimi podjetji s katerimi bomo skupaj še naprej razvijali konkurenčnost panoge orodjarstva.«