Kako uspešno prenesti znanja in izkušnje starejših zaposlenih na mlajše zaposlene?

Odgovor na zastavljeno vprašanje v naslovu je mentorstvo. Mentorstvo predstavlja proces prenosa znanj, spretnosti, izkušenj iz bolj izkušenih zaposlenih na manj izkušene ter proces razvoja, usmerjanja napredka, vodenja manj izkušenega zaposlenega.

Mentor prenaša praktična, aktualna znanja, ki jih mora oseba, ki bo določeno delovno mesto prevzela, znati. Velikokrat se izvaja ob pripravi na odhod zaposlenega (npr. v okviru sistema nasledstev) ali pa v primeru uvajanja novega zaposlenega. Vendar pa mentorski sistem ponuja še veliko več. Uporablja se lahko pri usposabljanju zaposlenih, ki so bili dalj časa odsotni z dela, kot pomoč ključnim vodjem, novim direktorjem, ki še ne dosegajo postavljenih ciljev itd.

Pomembno je, da je mentor za mentorstvo usposobljen, saj le tako lahko zagotovimo, da se specifično strokovno znanje ob obhodu ustrezno prenese in se tako ohrani v podjetju. Prav tako pa je pomembno, da se vloga mentorja določi osebi, ki je za to tako strokovno kot tudi osebnostno primerna.

Kako se lotimo oblikovanja mentorskega sistema?

  • Analiza stanja in načrt. Kot prvi korak izvedemo natančno analizo stanja in skupaj s podjetjem oblikujemo načrt, v katerem utemeljimo, kaj želimo doseči.
  • Izbira mentorjev. S testno baterijo preverimo sposobnosti, osebnostne lastnosti in motivacijo ter tako zagotovimo izbor optimalnih oseb primernih za vlogo mentorja. Za testirance vam pripravimo natančno povratno informacijo, ki vam jo podamo v ustni in v pisni obliki.
  • Izbira mentorirancev.
    • Pomagamo pri izbiri oseb znotraj podjetja, ki so najprimernejše za prevzem določenega delovnega mesta v prihodnosti. Te osebe namenoma preko mentorjev izobražujemo, usposabljamo ter tako poskrbimo, da se pomembna specifična strokovna znanja ohranjajo znotraj organizacije. Tako podjetju zagotovimo, da je pripravljeno v primeru odhoda ključnega zaposlenega.
    • Prav tako pomagamo pri izbiri novih oseb za določeno delovno mesto ter tako zagotovimo, da preko mentorskega sistema mentoriranci hitreje in uspešneje osvojijo znanja, ki so ključna za učinkovito delovanje podjetja, hitreje spoznajo organizacijsko kulturo organizacije ter poskrbimo za boljše medosebne in medgeneracijske odnose, s čimer izboljšujemo počutje zaposlenih v podjetju in manjšamo možnost fluktuacije.
  • Usposabljanja. Bodoče mentorje je potrebno ustrezno usposobiti in pripraviti na prevzem nove vloge. Za to vlogo so ključnega pomena mehke veščine. Tako osebo pripravimo, da zna:
    • ustrezno navezati stik z mentorirancem,
    • voditi osebo,
    • organizirati proces, preko katerega bo posredovala vsebino (informacije, znanja, izkušnje itd.),
    • spremljati proces učenja,
    • evalvirati proces učenja,
    • ocenjevati napredovanje mentoriranca,
    • podati povratno informacijo.
  • Coaching. Coaching je interaktivni proces, v katerem coach z uporabo posebnih tehnik sproži miselne procese, ki pomagajo k hitrejšemu in učinkovitejšemu doseganju boljših rezultatov. Tako osebi, ki v praksi prevzame vlogo mentorja, nudimo  podporo, spodbudo in pomoč pri različnih vprašanjih ali v konkretnih težavah na katere lahko naleti. S tem zagotavljamo uspešnost mentorskega sistema in uspešnost podjetja.

Za več informacij nas lahko kontaktirate tukaj.

Kdaj, kako in zakaj uporabljati metodo 360 stopinj?

Spodaj prikazana infografika predstavlja Metodo 360 stopinj. Metoda se uporablja, kadar se želi posameznik osebnostno in karierno razvijati, saj pridobi povratno informacijo o tem, kako se zaznava sam ter kako ga zaznavajo drugi. 

Na podlagi dobljenih rezultatov vseh ocenjevalcev naredimo poglobljeno analizo. Analiziramo razlike in podobnosti znotraj posameznih skupin ter razlike in podobnosti med posameznimi skupinami.

Optimalno je, da se ta metoda nadaljuje z individualnim coachingom, da posameznik lahko naredi konkretne korake v smeri željenih sprememb.

Za več informacij nas lahko kontaktirate tukaj.

Sistem nasledstev – pravočasno pripravljena organizacija

Vsaka organizacija se prej ali slej znajde v situaciji, v kateri mora v omejenem času oceniti in pridobiti primerne kandidate za določeno delovno mesto, zaradi načrtovane ali tudi nenačrtovane spremembe.

Sistem nasledstev omogoča, da ima podjetje izkušenega in usposobljenega zaposlenega, ki je pripravljen delovno mesto sprejeti, takoj ko se sprosti.

Kaj podjetje s sistemom nasledstev pridobi?

  • Raznolike kandidate, primerne za takojšen prevzem določenega delovnega mesta,
  • dolgoročna rast in razvoj zaposlenih,
  • povečana zavzetost in pripadnost zaposlenih,
  • povečana sposobnost prilagajanja na spremenjene zahteve okolja,
  • podjetje ne utrpi velike izgube, ko zaposleni odidejo.

Oblikovanja sistema nasledstev se lahko lotite z našo pomočjo.

Generacije med nami

Zasledimo lahko vse več informacij, člankov o generaciji Y. Piše oz. govori se o njihovih značilnostih, kaj pričakovati od njih, kako ravnati z njimi na delovnem mestu itd. Kdo pa sploh so pripadniki generacije Y?

Kot je definicija besede »generacija«, je to skupina posameznikov podobne starosti, ki so doživeli iste zgodovinske dogodke v določenem obdobju (Ryder, 1965).

V generacijo Y so vključeni posamezniki, ki so bili rojeni med 1980 in 2000. To skupino so zaznamovali dogodki, kot so razmah interneta, mobilni telefoni in globalni terorizem ter tako vplivali na to, da so se lahko na določeni razvojni stopnji oblikovale podobne lastnosti.

Ob generaciji Y pa poznamo še tri generacije, za katere so prav tako značilni posebni dogodki, ki so vplivali na razvoj njihovih značilnosti in stališč.

Najstarejša je Zrela generacija, v katero spadajo posamezniki rojeni pred letom 1945. Ta skupina ljudi se je v času njihove mladosti soočala z veliko depresijo, drugo svetovno vojno in obdobjem industrializacije.

Sledi Baby boom generacija, kateri pripadajo posamezniki rojeni med 1946 in 1965. Na njih je vplivalo obdobje velike vizije po drugi svetovni vojni, relativno zdravje in svoboda ter začetek osamosvajanja osebnosti.

In nenazadnje še Generacija X, ki vključuje posameznike rojene med 1966 in 1979. Na pripadnike te generacije sta imela ključni vpliv globalizacija in industrijska revolucija.

Ključne razlike v lastnostih teh štirih generacij so prikazane v sledeči infografiki.

Srečno in čarobno 2017

Leto je zopet naokoli in radi bi se Vam zahvalili za izkazano zaupanje in sodelovanje.

Vetra ne moremo spreminjati,
lahko pa nastavimo svoja jadra.
Nastavimo svoja jadra,
da ulovimo srečo, uspeh in
zadovoljstvo v prihajajočem letu.

Želimo vam miren božič in sreče, zdravja in uspehov polno novo leto.

Talent – prirojen ali pridobljen?

 

Peter Prevc, naraven talent ali človek, ki trdo dela? Je njegov glavni talent konstrukcija njegovega telesa, izjemna koncentracija ali izjemna motivacija? Se morda z njim trener bolj ukvarja kot z drugimi ali je on tisti, ki ga zna bolje poslušati? Človek z velikim srcem ali tisti, ki zna najbolje poskrbeti zase in za svoje potrebe? Je skrivnost v veri ali samozavesti? Ali pa preprosto posebna kombinacija pravih stvari? Za Petro Majdič je nekdo dejal, da je bila nerodna in morda ne največji športni talent. Dosegla je izjemne rezultate. Zakaj? Ker se ni ozirala na druge, ampak je ugotovila, da je njena volja nepremagljiva, da lahko trenira in vztraja dlje in bolj kot njene tekmice. Je to talent? Je bil to njen poseben talent? Tina Maze je začela dosegati izjemne rezultate, ko je pričela sodelovati z Massijem. Je on odkril njen talent, preprosto verjel vanjo ali zgolj vedel kaj potrebuje, da bo njen talent zablestel? Kaj je skrivnost njenega uspeha? Kateri dejavniki so najbolj prispevali k njeni izjemnim rezultatom?

Tudi ko govorimo o talentih na drugih področjih, se sprašujemo podobno. Kako prepoznamo talente v prodaji, vodenju, na strokovnih delovnih mestih? Kaj naj iščemo, merimo, razvijamo? Kaj so ključne lastnosti talentiranega prodajalca? Kaj so ključne lastnosti dobrega vodje? Kaj so ključne lastnosti strokovnjaka IT? Kaj so temeljne naravne lastnosti, ki jih morajo imeti, katere sposobnosti in veščine pa lahko razvijemo?

Odgovore in razloge vam bo podala Jana Šušteršič  univ. dipl. psihologinja in specialistka za ravnanje s kadri na Centru za poslovno usposabljanje CPU v petek, 4.3.2016 med 9h in 12h.

Več o programu in prijavah na GZS – Center za poslovno usposabljanje.

Talent management in ROI

Investicije v ravnanje s talenti bistveno izboljšajo poslovne rezultate. Pregled finančnih kazalcev pri finančnih institucijah kaže, da se za 30% poveča vrednost podjetij in za 28% EPS. Za 63% se zmanjša čas managerjev potreben za administracijo in za 85% poveča zavzetost zaposlenih. Najboljši način, da znižamo fluktuacijo in povečamo zvestobo strank je investicija v ravnanje s talenti. Fluktuacija se zmanjša kar za 40%.

Kateri ukrepi so najbolj bistveni?

1. Jasno postavljajte cilje

2. Skrbite za privabljanje in razvoj talentov na vseh področjih

3. Skrbite za razvoj vodij na vseh nivojih

4. Spodbujajte kulturo in veščine podajanja povratnih informacij

5. Podpirajte učenje in razvoj zaposlenih

6. Avtomatizirajte za boljše rezultate

Ti ukrepi tudi povečujejo zavzetost zaposlenih, saj dajejo smisel in omogočajo opazen napredek.

Pomembno vprašanje je ali je bolje privabiti talente od zunaj ali pa razvijati talente znotraj podjetja. Dejstvo je, da se lahko posameznik na podobnem delovnem mestu v enem podjetju odlično izkaže, v drugem pa sploh ne. Eno je imeti zaposlene visoko sposobne posameznike, nekaj drugega pa je s temi posamezniki delati, jih voditi in razvijati. Zelo uspešni ljudje niso samo dragi, so lahko tudi težavni za vodenje. Če se osredotočamo samo nanje, kaj lahko spregledamo druge priložnosti. Pogosto imajo obstoječi sodelavci talente, o katerih kaj malo vemo. Ljudje včasih dolgo let opravljajo neko delo in niti ne vedo, da imajo talent za nekaj drugega. Ko testiramo ljudi v organizacijah z namenom, da odkrivamo talente, smo nemalokrat presenečeni.

Ali je torej učinkovitejši pristop tisti, ki se zanese na obstoječe zaposlene in dela na optimizaciji delovnih mest ter razvoju talentov? Zagotovo je še veliko priložnosti v jasnejšem definiranju kritičnih dejavnikov uspeha in iskanju ter razvoju talentov na tej osnovi. V mnogih podjetjih so zaposleni z visokimi potenciali zadržani zaradi postopkov in procesov, ki ne identificirajo dejavnikov uspeha in zmagovitih pristopov.

Vedno znova je potrebno iskati nove opredelitve zahtev delovnih mest in iskati primerne talente zanje. To je dinamičen in ne statičen proces. Da lahko steče, pa je potrebno z ljudmi komunicirati in poskrbeti za ustvarjanje zaupanja, da bodo spremembe sprejemali.

Coulson Thomas, C: Talent management and building high performance organizations (2012), Management Service, 56, 1, str.36

Emocionalna pismenost

V 20.stoletju smo pod vplivom raziskav emocije nekoliko izrinili iz lestvice prioritet pri odnosih z ljudmi. Čustva so postala nezaželen gost, sovražnik znanosti, nekaj, kar kvari naš popoln, razumljiv, linearen in urejen svet. V poznih 90. letih dvajsetega stoletja so se eksperimentalni psihologi ponovno vrnili k znanstvenemu preučevanju čustev. Možnost spremljanja obraznih gibov, dihanja, bitja srca in drugih sprememb v telesu, ki so povezana s čustvi, je omogočila zanimive znanstvene rezultate.

Na področju profesionalnega dela z ljudmi smo preko kognitivno vedenjskih pristopov prišli k relacijskim, usmerjenim v odnos. Danes smo s pomočjo znanosti dokazali, da emocije vplivajo na materijo. Boyatzis govori o tem, da ljudje v nekaj milisekundah zaznamo kaj nam nek dražljaj prinaša, veliko prej, preden ga kognitivno obdelamo.

Daniel Goleman je v svoji znameniti knjigi Emocionalna inteligentnost(1995) ponovno postavil emocije v center pozornosti. Z znanstvenimi raziskavami na področju emocij, ki sta jih opravila pionirja Mayers in Salovey (2008) je postavil prepričljiv argument, da je emocionalni kvocient (EQ) bistven za to, kako uspešni smo v življenju. Goleman pa je, navkljub svojemu velikemu prispevku k zavedanju pomena čustev, premalo pozornosti posvetil tehnikam in načinom kako izboljšati EQ. Goleman govori o osebnih kompetencah ( samozavedanje, obvladovanje samega sebe, motivacija) in o socialnih kompetencah (empatija, socialne veščine). Med tem ko je Golemanova knjiga postala uspešnica, je Claude Steiner (transakcijski analitik, dobitnik Bernove nagrade1971, 1980) razvijal svojo lastno videnje emocionalnega zavedanja. Razvil je lestvico emocionalnega zavedanja, ki je temeljna veščina večje sposobnosti, ki jo je imenoval emocionalna pismenost. Lestvica emocionalnega zavedanja predstavlja hipotetični kontinuum od 0 do 100% emocionalnega zavedanja: Nemost je na najnižji stopnji emocionalnega zavedanja, interaktivnost pa na najvišji (če ne upoštevamo možnosti višjih, še nepoznanih nivojev).

Nemost – Če osebo vprašamo kaj čuti, na tej stopnji emocionalne pismenosti ne bo mogla razumeti niti odgovoriti ali pa bo odgovorila zgolj, da čuti hlad ali nemost. Emocije niso dostopne zavedanju. Ljudje na tej stopnji se ne zavedajo čustev. To velja tudi kadar so pod vplivom zelo močnih čustev. Pogosto se drugi ljudje bolj zavedajo čustev takega človeka kot on sam. Oseba je kot pod anestezijo.

Fizični občutki – Na prehodu iz kaotične primarne izkušnje najdemo fizične izkušnje. Na tem nivoju čustvenega zavedanja, je čustvo očiščeno zavedanja in izkušnje zgolj kot fizični občutek, ki običajno spremlja čustvo. Oseba čuti pospešen srčni utrip vendar se ne zaveda strahu. Lahko čuti pritisk v prsih, vendar ga ne identificira kot tesnobo ali depresijo. Čuti lahko vroč val, mrazenje, kepo v želodcu, zvonjenje v ušesih – občutek brez vsakega zavedanja čustva samega.

Kaotična primarna izkušnja – V življenje vstopimo v zelo čustvenem, potencialno kaotičnem stanju. Na tem primarnem nivoju zavedanja so čustva zavestna in jih doživljamo z visoko notranjo energijo, ki je ne moremo verbalno izraziti in kontrolirati. To čustveno stanje je podobno tudi pri drugih sesalcih kot npr. psih, mačkah, konjih itd. Iz tega stanja smo ljudje sposobni s svojimi lingvističnimi sposobnostmi in sposobnostmi abstraktnega mišljenja razviti sofisticiran nivo emocionalnega zavedanja. V primeru doživetja čustvene travme, pa se zavedanje lahko spusti na zelo temeljni nivo in zastane na nivoju nemosti.

Jezikovna prepreka – Človekova sposobnost, da komunicira in izmenjuje emocionalne informacije nam omogoča, da razvijamo višje nivoje emocionalnega zavedanja.

Diferenciacija je proces prepoznavanja različnih emocij in njihovih intenzitet. Iz primarnega emocionalnega kaosa smo sposobni izločiti posamezna čustva kot so jeza, ljubezen, strah, veselje, žalost, upanje, brezup, ki ustvarjajo naše kompleksne občutke. Naučimo se, da včasih čutimo posamezna čustva, drugič pa sestavljena čustva, npr. istočasno ljubezen in žalost, sovraštvo in strah, veselje in žalost ali pa še več čustev skupaj. Naučimo se, da so čustva različno intenzivna. Naučimo se, da jih izrazimo z besedami.

Vzročnost – Ko razumemo sestavo in intenziteto naših čustev, pričenjamo razumeti razlog zanje oziroma kako pride do njih. Zakaj čutimo močno sovraštvo, zakaj blag sram, zakaj intenzivno veselje. Naša čustva skoraj vedno sprožijo drugi ljudje s svojim vedenjem in mi jih pri njih sprožimo z našim vedenjem. Odkrivamo, kako se dejanja ljudi povezujejo z našimi tendencami, da reagiramo emocionalno. Počasi smo sposobni odkriti in razumeti zakaj čutimo tako kot čutimo. Naučimo se izraziti to v stavkih kot npr.:«Besna sem zaradi načina kako me prekinjaš« ali »žalostna sem, ker direktor ni bil zadovoljen z mojim projektom, vendar upam, da bo moj naslednji projekt uspešen.«

Empatija – Ko se naučimo diferencirati naša čustva, njihovo intenziteto in razloge zanje, postane naše zavedanje bolj subtilno in pričenjamo zaznavati podobne teksture in subtilnosti v čustvih tistih okoli nas. Na tej stopnji emocionalne pismenosti intuitivno pričenjamo zaznavati čustva drugih. Naša emocionalna intuicija ni 100% točna, vendar pa jo lahko v kooperativnem okolju, kjer se predpostavlja resnicoljubnost, vedno preverimo. Npr.:

Miha: »Imam občutek, da nisi več zadovoljen z mano.«

Janez: »Še vedno sem zadovoljen, vendar pa me moti, da zamujaš in sem nekoliko izgubil zaupanje vate, ker se je to večkrat ponovilo.«

Mihova intuicija je bila delno pravilna. Na ta način lahko občutno izboljšamo naše veščine empatije. S tem, ko je Miha spregovoril z Janezom o svoji intuiciji, jo je izostril. Na ta način se lahko naučimo bolje zavedati lastnih občutkov in tudi občutkov drugih, njihove intenzivnosti in vzrokov. Signale drugih ljudi sprejemamo na dveh nivojih: Prvič: iz obraznih mišic in tona glasu in Drugič: emocionalne informacije sprejemamo preko intuitivnega kanala, ki posreduje sistem zrcalnih nevronov (Rizzolatti in Craighero, 2004), (Ramachandran, 2006), ki avtomatično informira naše zavedanje. Ko smo empatični ne ugotavljamo in razmišljamo o čustvih drugih ljudi. Namesto tega jih samo čutimo, enako kot čutimo svoje. Ambivalenten rezultat je, da razvijemo nesposobnost, da bi spregledali ali izkoristili čustva bolečine drugih ljudi s pomembnimi etičnimi in socialnimi posledicami.

Interaktivnost – Emocije niso statične, so tekoče, kemične, protoplazmične, povsem drugačne kot ideje in misli, ki so mnogo bolj razmejene, električne in vsebinske. Emocije zbledijo, se združujejo, rastejo, se zmanjšajo v prisotnosti drugih emocij in skozi čas. Kadar smo interaktivno emocionalno zavedni, se ne zavedamo zgolj svojih emocij in emocij drugih ljudi, temveč tudi emocionalne klime skupin in kako vplivajo na posameznika v skupini.

Višji nivo emocionalnega zavedanja – Morda smo sposobni tudi višjega nivoja emocionalnega zavedanja, ki ni splošno priznan.

Transakcijska analiza nam ponuja odlična orodja za učenje emocionalne pismenosti.

Prvi korak pri vodenju sebe je, da sebe dobro poznamo. Poznavanje sebe pa pomeni, da poznamo svoja čustva in dražljaje, ki jih sprožijo, svoja prepričanja in svoja vedenja. Vse to najbolje ugotovimo in preverimo v odnosih z drugimi ljudmi. Za osebni razvoj potrebujemo ljudi, ki jim lahko zaupamo, da nam bodo dali iskreno povratno informacijo. Čustva so zelo pomemben in energetsko najbolj nabit del naše osebnosti ter vplivajo tudi na naše vedenje in odnos do drugih ljudi. Dober vodja potrebuje visoko stopnjo emocionalne pismenosti.

5 korakov do večje emocionalne pismenosti

  1. Odločimo se, da želimo izboljšati svojo čustveno pismenost
  2. Bodimo pozorni na to, kaj čutimo. Ob čim več priložnostih, ko sprejmemo nek dražljaj (najbolje, da se osredotočimo na dražljaje, ki jih prejmemo v odnosih z drugimi ljudmi) se vprašajmo: Kaj sedaj občutim? Skušajmo si odgovoriti z opredelitvijo osnovnega čustva (npr. sreča, strah, jeza, žalost).
  3. Bodimo pozorni na intenziteto čustev. Na skali intenzitete čustev opredelimo intenzivnost čustva (npr. 0 do 100)
  4. Poiščimo vzrok. Vprašajmo se kaj je povzročilo to čustvo, kaj je vzrok spremembe. Kateri dražljaj bolj specifično je sprožil to čustvo? Npr. prijateljica me ne kliče več tako pogosto, sodelavka me zjutraj ne pozdravi, vodja oddelka me pohvali….
  5. Preverimo svoja opažanja pri drugih. Poskušajmo opredeliti svoje čustvo še natančno, morda gre za sestavljeno, bolj kompleksno čustvo. Poskusimo tudi opredeliti čustva druga osebe in jih preverimo pri tej osebi tako, da jo vprašamo kaj se dogaja. Npr. »Opazila sem, da me že mesec dni nisi poklicala. Si morda jezna name?«

Vse to lahko počnemo večkrat na dan. Opazujmo drobne obrazne gibe, gibanje telesa, ton in višino glasu, opazujmo komunikacijo med drugimi ljudmi, opazujmo kako vplivamo mi sami na druge in širimo svoj spekter čustev, ki jih doživljamo. Morda bomo ugotovili, da pogosto čutimo jezo, zelo redko pa žalost. Preverjajmo ali je naša intuicija o tem, kaj čutijo drugi, pravilna.